coaching4smart

PDI Development Pipeline w coachingu

In Codzienne wpisy o narzędziach w coachingu on 09/02/2015 at 05:00

12Roge3

Źródło.

PDI Development Pipeline to skórt od angielskich słów Personnel Decisions International (tłum. rurociąg rozwoju międzynarodowych decyzji osobistych)*. Kształt rury, który towarzyszy tej metodzie zakłada podanie tych etapów, które są najbardziej istotne w rozwoju człowieka. Jest to narzędzie, które ma wesprzeć coacha w rozwoju świadomości oraz wiedzy na potrzeb Klienta, żeby mogła nastąpić zmiana. Model rozpoznaje, że zmiana jest najważniejszym elementem rozwoju.

Insight (tłum. wgląd). Pierwszy etap to zbudowanie u Klienta jasnej i klarownej wizji zmiany w oparciu o wgląd, bądź intuicję. Warto wiedzieć, czego Klient naprawdę chce, żeby to mogło się urzeczywistnić.

Motivation (tłum. motywacja). Sam wgląd może nie wystarczyć. Klient musi być gotowy zaangażować swój czas i energię, aby osiągnąć zmianę. W zależności od charakteru zmiany motywacja może płynąć z zewnątrz, bądź z wewnątrz Klienta. Może być też potrzebna mieszanka tych dwóch motywacji.

New skills and knowledge (tłum. nowe umiejętności i wiedza). Klient musi się nauczyć, jak zdobyć nową wiedzę i umiejętności, których potrzebuje. Chodzi o to, żeby potrafił wybrać taką wiedzę, która jest mu niezbędna, a nie korzystał np. ze szkoleń, które takiej wartości dodanej dla zakładanej zmiany nie przynoszą.

Real-world practice (tłum. realna codzienna praktyka). Często Klienci decydują się na skorzystanie ze szkoleń, które owszem zapewniają im nowe umiejętności i wiedzę, ale pojawia się problem, że w realnych warunkach nie są w stanie wykorzystać tej wiedzy. Tak też jest np. w coachingu. Coach musi ćwiczyć swoje „mięśnie” coachingowe, żeby móc skutecznie coachować ludzi. Wiedza pozbawiona praktyki i możliwości doświadczania (nawet wcześniej „wyćwiczona”) zanika, a liczne certyfikaty są jedynie kawałkiem papieru i świadczą o ogólnej znajomości materii, jaką jest coaching. Chodzi jednak też o taki rodzaj praktyki, która spowoduje zwiększenie profesjonalizmu, a zatem o sytuacje, kiedy następuje refleksja nad wykonywaną pracą, kierunkowe pogłębianie wiedzy, itp.  Bardzo pomaga wspierające środowisko, kiedy pojawiają się możliwości ćwiczenia „nowych” lub „nieużywanych” mięśni.

Accountability (tłum. odpowiedzialność). Odpowiedzialność za integrację zwykle spoczywa na Kliencie. Budowa jednak organizacji z kulturą oczekiwań wydajności, wzrostu i nagrody za rozwój sprzyja zmianie i jej utrwaleniu. Takie cele może przyjąć także organizacja skupiająca osoby praktykujące w danej dziedzinie, która oczekuje stałego rozwoju.

Jak można ten model wykorzystać w praktyce?

Moim zdaniem na dwa sposoby: jako coach (np. autocoaching), ale też w odniesieniu do Klienta.

Jako coach, gdyż pojawia się m.in. świadomość konieczności stałego rozwoju i praktyki, aby wypracować i utrwalać „mięśnie” coachingowe, gdyż nieużywane zanikają.

W kontekście Klienta: użycie go jako elementu procesu coachingowego, w tym m.in. aby sprawdzić, czy nowe umiejętności będą mogły być utrwalone, a zmiana będzie miała charakter stały, a nie tymczasowy.

Jeżeli chcesz się z nami skontaktować, w tym także w sprawie warsztatów i szkoleń, prosimy napisz do nas.
Autorka wpisu: Małgorzata Wąsowska

* Gebelein, Susan H et. Al. 2004, Successful Manager’s Handbook , 7thed. Previsor, USA.

Reklamy

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj / Zmień )

Connecting to %s

%d blogerów lubi to: